Peste 250 de educatori, promotori ai schimbării, lideri emergenţi, profesionişti din mediul de afaceri, manageri şi specialişti în resurse umane, interesaţi de leadership, rezilienţă emoţională şi avantajul uman într-un context profesional tot mai imprevizibil, sunt aşteptaţi la cea de-a treia ediţie a conferinţei Learning Tapestry. Evenimentul, organizat de Şcoala Internaţională Verita şi Go Travel, va avea loc pe 10 iunie, la Bucureşti.
Peste 250 de educatori, promotori ai schimbării, lideri emergenţi, profesionişti din mediul de afaceri, manageri şi specialişti în resurse umane, interesaţi de leadership, rezilienţă emoţională şi avantajul uman într-un context profesional tot mai imprevizibil, sunt aşteptaţi la cea de-a treia ediţie a conferinţei Learning Tapestry. Evenimentul, organizat de Şcoala Internaţională Verita şi Go Travel, va avea loc pe 10 iunie, la Bucureşti.
Conferinţa reuneşte experţi recunoscuţi din domeniile businessului, leadershipului, psihologiei, educaţiei şi cercetării şi propune o reflecţie asupra unei întrebări esenţiale: Cum îi pregătim pe oameni nu doar să se adapteze schimbării, ci şi să transforme incertitudinea într-un avantaj?
Printre speakeri se numără Adrian Stanciu - consultant organizaţional şi decan asociat la Bucharest International School of Management (BiSM), Chris Greulich - coach de leadership, Cosmin Alexandru - cofondator Teamology Institute, Diana Stafie - consultant în foresight strategic şi fondator Future Station, Alina Epure - fondatoare Nutribalance şi terapeut nutriţional, Alina Stepan - sociolog şi psihoterapeut, şi dr. Mihail Pautov - chirurg şi influencer medical.
Am stat de vorbă cu Adrian Stanciu, consultant organizaţional şi decan asociat la Bucharest International School of Management (BiSM), despre limitele managementului clasic şi cum ar trebui să arate liderii şi organizaţiile într-o lume în continuă schimbare.
Ce înseamnă să fii un lider bun astăzi, în contextul în care inteligenţa artificială schimbă felul în care muncim, învăţăm şi relaţionăm?
Cred că trăim de nişte ani buni într-o lume care are alte coordonate decât cele în care a fost inventat management-ul. Toată filosofia mea despre subiect e centrată pe acest fapt: că modelul de management clasic, pe care încă îl folosim exact aşa cum a fost scris, e aşezat într-o logică care presupune că viitorul e suficient de previzibil, încât poţi să-ţi faci planuri pe care apoi să le şi respecţi. Într-un mediu în care faci planul şi peste trei săptămâni trebuie să îl schimbi, funcţionează foarte prost. La conferinţă o să explic de ce cred eu că nu mai merge aşa şi ce ar trebui făcut, după părerea mea.
Ne poţi da un indiciu?
Teza mea este că înainte de a ne apuca să reinventăm totul de la bun început – au fost mulţi oameni care au încercat asta, dar nimeni n-a reuşit să propună un model alternativ de organizare care să reziste şi să poată fi folosit aşa de clar şi de simplu–, putem să operăm mult mai bine sistemul pe care îl avem.
Ce presupune modelul de management pe care îl avem acum?
Presupune în primul rând organizări ierarhice, că aici încearcă lumea să schimbe ceva. Dar eu personal nu sunt aşa de advers ierarhiilor, cum sunt mulţi dintre consultanţii care propun schimbări. Pentru un simplu motiv: dacă te uiţi în jurul tău, toată natura e organizată ierarhic, inclusiv grupurile de animale care cooperează sunt organizate în general ierarhic, dar natura însăşi e ierarhică, un copac e ierarhic, de la trunchi la frunze sunt mai multe ierarhii. Totul e ierarhic. Acum, natura nu poate să creeze un model atât de universal, prost. Dacă era prost, dispărea. Şi nu cred că de la model e problema, cred că problema e de la felul în care îl operăm, într-un fel care e bazat pe acest management clasic.
Adică lucrăm într-o gândire de tip coerciţie, care presupune: aşteptări, metrici şi stimulente. Modelul ăsta ar merge dacă linia ar fi dreaptă şi simplă. Şi a mers o sută şi ceva de ani cât linia asta a fost dreaptă şi simplă. Acum nu mai e nici dreaptă, nici simplă. Adică nu mai putem nici să avem aşteptări coerente de la cineva, munca a devenit mult mai complexă, nu mai e aşa simplistă cum era, toate sarcinile simple s-au automatizat, acum încep să se automatizeze şi astea care sunt mai puţin simple. Ce rămâne de făcut pentru oameni nu mai e deloc simplu. Iar pe de altă parte, prima chestiune legată de stabilirea aşteptărilor, nu cred că mai putem face prevederi bune. Şi atunci, după părerea mea, ar trebui creat un model hibrid, în care ai un fel de teritoriu care e creat cu conceptele management-ului clasic. Nu propun să abandonăm nici planificarea, nici managementul, dar trebuie să lărgim câmpul. Care-i soluţia la un mediu în schimbare?
Ca să se schimbe, sistemele trebuie să aibă un impuls din afară. Într-o organizaţie, impulsul din afară se simte întâi jos, nu sus. Se simte la cei care au contact cu realitatea. Şi din cauza asta merg aşa de prost. Pentru că schimbările se fac de sus în jos, dar nevoile de schimbare vin de jos în sus. Şi circuitul ăsta este foarte lung. Ca atare, aici, jos, trebuie lărgit spaţiul de autonomie, ca oamenii să poată să se adapteze singuri la schimbări şi să nu mai trebuiască ca orice fel de schimbare să fie o întreagă schimbare de sistem. Aici intervine subiectul leadership, pentru că un astfel de sistem nu se poate conduce cu reguli. Dacă ai pus reguli în el, devine un sistem ca orice alt sistem condus cu management, cu presiune.
Cum poate funcţiona un astfel de sistem cu autonomie?
Când mergi la o conferinţă, îţi duci haina la garderobă. Nu te aştepţi că ţi-o buzunăreşte cineva, nu? De ce nu te aştepţi că ţi-o buzunăreşte? Pentru că funcţionează un sistem. Funcţionează regulile societăţii. Noi am inventat ceva foarte deştept ca specie, acum poate vreo 100 de mii de ani, în perioada în care a plecat homo sapiens din Africa, aşa cred eu, n-am nicio dovadă despre asta şi nu cred că are cineva, că e cam prea de mult. Am inventat societatea. Niciun alt animal nu ştie să coopereze aşa cum o facem noi. Dacă te gândeşti câţi oameni au trebuit să coopereze ca să te poţi îmbrăca cu ce eşti îmbrăcat, ca să poţi să bei apa pe care o bei dintr-un pahar, e ceva inimaginabil. Nicio altă specie nu ştie să facă asta.
Facem asta cu două instrumente simple. Unul e societatea, regulile, convieţuirea socială. Şi al doilea este imaginaţia - putem să lucrăm pentru entităţi abstracte. Deci noi avem deja modelul funcţional pentru a face lucrurile astea. Doar că a inventat cineva acum 120 de ani, în 1906, managementul ăsta pe care îl aplicăm acum şi de atunci am scos subiectul relaţiilor sociale din conducere. Şi o să explic în intervenţia mea de la conferinţă cum arată modelul relaţiilor sociale, de ce am construit societatea aşa şi nu în alt fel şi o să explic şi cum organizaţiile actuale sunt făcute contra lui. Pentru că avem acest paradox: conducătorii cer de la oamenii lor nişte comportamente care sunt ataşate codului moral-social, de tip responsabilitate, dar au sisteme care extrag responsabilitatea.
Deci sistemul e făcut contra regulilor sociale. Şi aici apare acest paradox: trăim în două spaţii mentale foarte diferite. Unul e tranzacţional şi unul e social. Aici e problema. Iar acum organizaţiile, nu numai că au creat un model organizaţional care se opune dimensiunii sociale practic, adică dacă nişte valori sociale se manifestă într-o organizaţie, ele de obicei se manifestă în ciuda sistemului, nu datorită sistemului.
Poţi să ne dai un exemplu?
De exemplu, cooperarea presupune ca noi doi împreună să lucrăm liber la ceva. Dar într-o organizaţie tu ai obiectivele tale şi eu ale mele, iar asta e contra cooperării. Îţi mai pune cineva şi nişte bani pe obiectivele alea. Adică dacă îţi petreci timp să mă ajuţi pe mine, practic tu îţi bagi mâna în buzunar. Lucrurile astea pe care în mod natural le facem social unii cu alţii pentru că e bine.
Ce înseamnă să fii moral în societate? Înseamnă să faci binele pentru el însuşi. Tranzacţional înseamnă că faci ceva pentru că există o tranzacţie. Dacă faci, primeşti, dacă nu faci, primeşti altceva. Tranzacţiile omoară socialul. Nu poţi să trăieşti în acelaşi timp în ambele spaţii.
Imaginează-ţi că te duci la masă cu socrii de Crăciun şi la sfârşit te ridici şi o îmbrăţişeşti pe mama soacră, o pupi şi zici: Mamă-soacră, ce bine am mâncat, îţi mulţumim, uite 200 de lei de la noi să-ţi plătim masa. E o reţetă bună să nu mai fii niciodată invitată la masă. Dar dacă te duci la un restaurant la masa de Crăciun şi îl chemi pe chef, îi zici: Te pup, chef, a fost foarte bun, iar apoi pleci, cheamă poliţia. E aceeaşi situaţie, te aşezi la masă, cineva a gătit, ţi-a dat de mâncat. Într-un caz, se supără dacă îi dai bani, în alt caz, se supără dacă nu îi dai bani. De ce? Pentru că sunt spaţii mentale complet diferite. Relaţia cu bucătarul e tranzacţională, relaţia cu soacra e socială, acelaşi gest în două spaţii mentale diferite, interpretat absolut pe dos.
Cum am putea să păstrăm la muncă mai mult socialul şi mai puţin tranzacţionalul şi să colaborăm mai mult între noi?
Trebuie creat un spaţiu pentru asta. Dacă eu şi cu tine trebuie să colaborăm pe ceva, felul în care e desenat spaţiul în care noi doi muncim trebuie să fie unul care încurajează colaborarea. Ar trebui să nu ai obiective individuale şi nici eu să nu am obiective individuale. Sau să am nişte obiective individuale, dar care sunt subordonate unui spaţiu, unui obiectiv comun. Al meu şi al tău. Sau poate al tuturor din echipa asta. Poate suntem zece care facem asta. Trebuie să ne dorim ceva împreună, pentru că dacă nu ne dorim nimic împreună n-avem cum să colaborăm.
După aceea, trebuie să avem nişte norme după care colaborăm. Trebuie să înţelegem cum arată binele. Ce înseamnă să lucrăm bine? Trebuie să agreem asta. Şi toată organizaţia trebuie să agreeze, că s-ar putea să aibă ea însăşi o definiţie despre cum se facă lucrurile bine şi aia trebuie să se ducă şi în echipa noastră. Cineva trebuie să păzească chestia asta, dar spaţiul ăsta moral nu se poate gestiona pe reguli, se poate gestiona cu valori şi cu norme morale care sunt o consecinţă a acelor valori.
Asta ar trebui să facă un lider. Să fie în acelaşi timp manager, să creeze tot sistemul şi toate pârghiile necesare pentru alocat aceste resurse, planificat, dar la interfaţa cu realitatea trebuie să creăm şi un spaţiu de autonomie.
Ca să ai un spaţiu de autonomie e mult mai greu decât ce se întâmplă acum. Pentru că asta înseamnă că, în afară de faptul că trebuie să normezi spaţiul ca oamenii să poată lucra bine împreună, trebuie să ai oameni competenţi, trebuie să ai oameni policalificaţi, pentru că tu faci altceva decât fac eu, eu trebuie să-ţi înţeleg munca ta, tu trebuie s-o înţelegi pe a mea. Să ştii ce îmi ceri, să ştii ce poţi să obţii de la mine. Nu poţi să fii fiecare în cutiuţa lui, cum se întâmplă acum. Şi, în general, trebuie să ai un alt fel de alinia. Trebuie să te aşezi pe motivaţii intrinseci. Asta înseamnă că trebuie să pui omul potrivit la locul potrivit.
Într-o organizaţie dacă foloseşti numai metodele astea de management clasic, ai creat un sistem care e foarte predictibil. Fiecare om are obiectivele lui, ştie ce are de făcut, are nişte proceduri de lucru, pe partea cealaltă ştii ce iese, cu o singură condiţie, să fie totul foarte static. Acum, dacă l-ai făcut aşa, toată infrastructura asta de management din spate se încarcă cu foarte multă muncă. În principiu să încarcă cu munca altora, pentru că nu le dă autonomie şi le restrânge spaţiul de autonomie, trebuie să livreze, să ţină tot. Devine la un moment dat un blocaj. La un moment dat zici: Trebuie să le dăm drumul, să nu mai vină la mine tot timpul, să se mai descurce şi singuri.
Crezi că în România, social vorbind, e şi o tendinţă de control a managerilor?
Peste tot, nu doar în România. Sunt ţări în care e mai puternic fenomenul, sunt ţări în care e mai puţin puternic fenomenul. De exemplu, în Statele Unite, de unde a început totul, e foarte puternic. Ideea e că dacă încerci să deschizi acum spaţiul, să le dai oamenilor un pic de libertate, să mai gândească şi cu capul lor, unu, ei nu mai ştiu să gândească cu capul lor, că nu au mai făcut asta de mult, iar doi, tu nu ştii cum să faci cu cei care gândesc cu capul lor. Ştii cum să faci numai cu cei pe care îi împingi tu de la spate.
Ai creat un sistem care merge într-un anumit fel. Lumea s-a adaptat la sistemul ăsta şi ce să vezi, acea adaptare a propus exact comportamentul la care te aşteptai. Te aşteptai că unii nu sunt în stare să descurce singuri, faci un sistem care presupune că nu sunt în stare să se descurce singuri. Ce să vezi? După un an, doi, nu se mai descurcă singuri. Nu înţelegi că ai creat cu mintea ta realitatea.
Una din temele conferinţei Learning Tapestry III este dezvoltarea discernământului. Cum crezi că putem lua decizii înţelepte când nu avem toate informaţiile de care am avea nevoie?
Nu avem niciodată toate informaţiile de care am avea nevoie. Dacă aştepti până ai toate informaţiile de care ai nevoie, nu iei niciodată nicio decizie. Cred că cea mai simplă cale este asta simplă, să luăm decizii. Noi suntem foarte buni la a optimiza decizii. De exemplu, orice carte de economie e bazată pe ipoteza actorului raţional. Oamenii sunt actori raţionali care optimizează decizii în sensul maximizării utilităţii proprii. Prin utilitate înţelegând: dacă îţi place frumosul, alegi ceva frumos. Acum, întrebarea e: alegi raţional? Şi 99% din oameni nu aleg raţional. Din cei care aleg raţional, 99% gândesc prost, fac greşeli. Foarte puţine decizii sunt raţionale, iar şi mai puţine din deciziile raţionale sunt corecte. Dar indiferent cum iei decizia, dacă scopul tău e de a optimiza decizia ca să-ţi maximizezi utilitatea, în timp înveţi din greşeli.
Acum suntem într-o vreme nouă. Ce avem de făcut? Luaţi decizii, încercaţi, vedeţi ce se întâmplă. Învăţarea presupune încercare, eroare, feedback. Nu încerci, n-ai ce să înveţi. Nu greşeşti, iei numai decizii care au direcţie bună, nu înveţi nimic. Trebuie să te arunci în apă, să încerci să înoţi şi dacă ceva nu merge bine, să îţi iei o pauză, să vezi ce s-a întâmplat şi să te adaptezi. Dacă te uiţi în viaţa noastră de zi cu zi, luăm decizii grămadă şi uneoei iese, alteori, nu.
Problema e că organizaţiile s-au creat pentru sistemul ăsta static şi atunci acolo oamenii au devenit neputincioşi. Există oameni care sunt într-o stare de neputinţă învăţată, pur şi simplu. Adică ei nu îşi dau seama că sunt neputincioşi, pentru că pe treaba lor devin foarte buni. Dar sunt neputincioşi pentru că dacă le dai să facă ceva doi metri mai la dreapta sau mai la stânga, sunt pierduţi.
Conferinţa vorbeşte şi despre adaptabilitate ca alternativă la obsesia noastră pentru eficienţă. De ce crezi că obsesia pentru eficienţă poate să devină o capcană pentru organizaţii?
Tot sistemul ăsta pe care l-am descris are ca zeu eficienţa. Eficienţa presupune standardizare, presupune o diviziune a muncii pe sarcini cât de înguste se poate ca să le faci foarte bine şi foarte eficient. Eficienţa cere predictibilitate. Nu poţi să fii şi adaptabil, şi eficient, n-are cum.
Adaptabilitate înseamnă că încerci lucruri. Când încerci lucruri, unele nu-ţi ies. Dar e o discuţie aici, pentru că în business şi în vieţile noastre private ar trebui să operăm cu două elemente în acelaşi timp: eficienţă şi eficacitate. Eficienţa e proprietatea unui sistem de a funcţiona cu minimum de resurse, iar eficacitatea e practicitatea unui sistem da atinge scopurile pentru care e proiectat.
Un sistem eficient poate fi foarte eficient, dar riscă să nu mai devină eficace. De pildă, să zicem că un indicator de eficacitate ar fi profitul. Poţi să zici: dacă suntem mai eficienţi, avem costuri mai mici şi o să avem mai mult profit. Depinde ce tai. Poţi să ajungi la un moment dat să tai prea mult. Poţi să tai costuri inutile care se pot optimiza şi e foarte bine să faci asta.
Dar e clar că între eficienţă şi eficacitate există undeva un optim. Se contrazic reciproc. Îl faci foarte eficace, foarte elastic, foarte adaptabil, sigur o să aibă nişte redundanţe pe undeva. Vrei să fii pregătit pentru orice, tebuie să ai un stoc pentru orice eventualitate. Aia costă bani. Sistemele astea care sunt făcute pentru eficienţă sunt foarte fragile.
Vedem ce s-a întâmplat când în canalul de Suez s-a împotmolit o navă două săptămâni. S-a dat peste cap tot lanţul de supply chain global. Pentru că toate astea sunt făcute pentru eficienţă şi sunt făcute pentru a fi just in time, iar dacă a întârziat camionul o zi, deja e o problemă, a întârziat două săptămâni, e dezastru.
Acum nevoia de eficacitate, deci de adaptabilitate, a fost mică în anii 60-70. Era bine să ai organizaţii foarte eficiente şi un pic adaptabile. Acum e pe dos, trebuie să ai organizaţii foarte adaptabile şi asta înseamnă că sunt mai puţin eficiente. Trebuie să accepţi asta.
Ce alte caracteristici au organizaţiile care reuşesc să prospere într-o perioadă de criză faţă de cele care se duc în declin?
E o problemă de cultură în general. Există culturi adaptabile şi culturi neadaptabile. Culturile neadaptabile sunt făcute pe modele foarte stricte de comandă şi control, ele dezîmputernicesc oamenii. Şi atunci se mută într-o zonă pasiv-agresivă. Poate să fie eficientă şi poate să dea rezultate în nişte condiţii, dar e foarte adversă la schimbare.
Şi atunci adaptabilitatea în momente din astea devine competenţa cheie a unei organizaţii. Societăţile de pildă sunt foarte adaptabile, pentru că sunt aşezate pe modelul ăsta social. Nu îţi pune nimeni unde să îţi iei apartament, la ce firmă să îţi cauţi job, unde să-ţi faci cumpărăturile. Asta face ca această zarvă liberă a oamenilor să creeze pattern-uri, magazine, business-uri. Asta e o proprietate a sistemelor complexe - emergenţa.
Sunt câteva reguli simple în societate. Şi una, de fapt, e cea mai importantă, asta cu altruismul reciproc Cu câteva reguli, societatea creează toate aceste lucruri.
Eşti şi decan asociat la Bucharest International School of Management - BISM. Ce crezi că trebuie să înveţe viitorii lideri în acest context în care AI-ul ne schimbă felul în care muncim şi interacţionăm?
Nu e ceva neobişnuit pentru oameni să fie în medii schimbătoare la nivel personal. E neobişnuit pentru organizaţii, pentru că sunt construite contra schimbării. În viaţa lor privată , oamenii sunt mult mai adaptaţi. Se întâmplă ceva, apare şomaj, majoritatea se mişcă, se zbat, se recalifică, se mută din oraş, oamenii se adaptează. Eu cred că liderii trebuie să înveţe cum funcţionează societatea. Liderii trebuie să înveţe să gândească sistemic, să înveţe să gândească, să înţeleagă cum funcţionează oamenii în libertate. Cum funcţionează după reguli ştiu deja.
A treia ediţie a conferinţei Learning Tapestry are loc pe 10 iunie la Bucureşti şi reuneşte specialişti recunoscuţi din business, leadership, psihologie, educaţie şi cercetare. Împreună, aceştia explorează viitorul învăţării, al muncii şi al dezvoltării umane, într-o lume marcată de schimbare accelerată, inteligenţă artificială şi instabilitate globală. Biletele sunt disponibile pe site-ul Learning Tapestry.
